东风汽车:改革先行者的破与立

东风汽车:改革先行者的破与立

49 年前,我国工业建设如火如荼。在湖北十堰的大山中,人们一砖一瓦地运出了一个汽车厂——中国第二汽车制造厂,也就是现在东风公司的前身。

第二汽车制造厂开工典礼

大山没有挡住东风发展的视野。从 “二汽”、“东风汽车公司” 再到 “东风汽车集团有限公司”,从 “军转民”、“国企改革” 再到 “港股上市”……改革开放至今,东风率先在全国企业界推行了一系列重大改革举措。

在不断的革新中,东风从十堰驶向了北京天安门广场,EQ240、东风 “猛士” 等军车多次在阅兵仪式上接受人民检阅,构筑起保卫国家的钢铁长城;东风也从十堰走到了千家万户,从商用车到乘用车,东风凭借天龙、天锦、风神等系列车型,在大众市场占得一席之地。

站在改革开放浪尖的破与立,是东风的果断与勇气。“东风就是通过 ‘聚宝’ 的方式建立起来的,所以东风的企业文化里,永远都有一种艰苦创业的文化精髓。”

而进入新的改革期,东风依然选择前进。“东风要从 ‘要我改革’ 向 ‘我要改革’ 转变,以国企的责任和担当,增强改革工作的主动性。” 东风公司董事长、党委书记竺延风表示。

自立

东风的改革故事,要从二汽时代脱离 “大锅饭” 开始说起。

早年间,计划经济体制曾在二汽的建设过程中发挥过重要作用。通过 “包建” 和 “聚宝” 的方式,二汽规模迅速扩大,但随着战争的结束,二汽生产的军用越野车、卡车没有了用武之地。

自力更生,成为二汽继续生存的出路。

在 “计划亏损”3200 万元的窘境中,二汽放弃继续吃国家的 “基建饭”,在军车的技术基础上研发民用载货车,开始了 “军转民” 的道路。凭借一汽转让的技术,二汽在全球各地买来 5 吨载货样车进行分析比对,研发小组共计解决了大大小小近百项问题,名为 EQ140 的民用载货车迅速投入量产。

1978 年 4 月,二汽生产了 420 辆 EQ140 车型,12 月底更是超产 3000 多台,不仅没有将计划亏损变为现实,反而向国家上缴了 131 万元,在当时缔造了一个奇迹。

不过刚缓过来的二汽,再次收到 “坏消息”。

1980 年,国民经济进入调整时期,国务院决定 “停建、缓建” 一批项目,刚刚闯过 “亏损关” 的二汽赫然在列。

“二汽停下来,3 万多职工,2 万多台设备的出路在哪里?” 面对生死抉择,在时任二汽厂长黄正夏的带领下,二汽人向国务院提出了 “自筹资金,量入为出,续建二汽” 的方案。黄正夏也决定去北京争取机会,“我们在北京每天都用电话和各部委联系,也不管对方是在吃饭,还是休息,抓住就做工作。”

当年 3 月 22 日,国务院(1980)68 号 “关于批准二汽续建” 的文件正式下发,二汽从此走上了一条依靠自己努力,内涵式扩大再生产的艰辛之路。

“对厂长负责制有什么意见?” 这是时任中共中央副主席邓小平在 1980 年视察二汽提出的问题,同时,邓小平就二汽军品与民品的关系、走向集团化发展的道路等问题作了指示。

由此,二汽开始在全厂推行 “以全面质量管理为基础、以全面技术进步为核心、以全面经济效益为目标” 的分层经营承包责任制,使全员都参与到企业管理和承包规划之中。作为厂长负责制的试点单位,二汽选择了四个不同类型的专业厂进行试点工作,并相应进行了机构体制、干部制度、工资分配、经济承包等配套改革,试水过后,1985 年,厂长负责制在二汽全厂普遍推行。

从 1980 年至 1985 年,二汽自筹资金 3.3 亿元,在确保上缴国家全部利润、税金、折旧费提成的前提下,不仅提前两年建成了年产 10 万辆汽车生产能力,还完成了对十堰老基地的改造,同时开辟了襄樊新基地。

前所未有、大刀阔斧的改革,让二汽步入高质量发展的快车道,更开创了国家特大型企业改革开放的先河,培养了国有企业不再依赖国家的投入来扩大再生产的自主发展精神。

“国家 ‘断奶’ 放手、企业大胆开拓,比在计划经济体制下按部就班建设,要强十倍、百倍,是真正地解放了生产力,促进了二汽快速发展,为国家的经济发展做出了实质性的贡献,‘坏事’ 变成了 ‘好事’,是一场体制和机制的革命” 黄正夏在回忆录《艰难历程》中写道。

自筹资金,续建二汽

释放活力

2018 年,是东风日产成立的 15 周年。在这 15 年里,它实现了 1000 万辆的产量跨越,已成长为涵盖商品企划、造型、技术研发、采购、生产制造、物流运输和市场营销等全价值链体系的国内主流车企。

取得如此成绩,得益于东风在 40 年前,紧紧抓住了释放国企活力的一系列机遇。

1992 年,改革春风吹满地。“市场经济” 成为二汽职工茶余饭后的热门话题。在国内经济体制转轨、市场转型的背景下,1992 年 9 月 1 日,二汽正式更名为东风汽车公司,开启对旧工厂体制进行改革的新阶段。

二汽正式更名为东风汽车公司

不过和大多数国有企业一样,直面市场经济后,东风自身产品和体制、机制不相适应的矛盾充分暴露和日渐突显,拖欠企业职工工资问题也十分严重。“工资和奖金都有, 但发的都是白条。我们年纪大一点的就是靠自己的积蓄过日子, 年纪轻点的就只能 ‘啃老’ 了。” 东风轻型车公司的老员工代玉刚回忆道。

酝酿许久后,1999 年 6 月,东风的体制改革方案正式出台,初步建立起层次清晰、责权明确的母子公司型体制框架。改革过后,东风逐步实现了从管理一个工厂到管理一个公司,从管理一个企业到管理一个集团的历史性转变。

2000 年,脱胎换骨后的东风迎来了新跨越:全年生产汽车 210938 辆,销售汽车 221036 辆,实现销售收入 287 亿元,实现利润 13.79 亿元。

扭亏为盈后,东风在国际化合作中也有了谈判的底气。

2002 年 9 月,东风与日产汽车在北京钓鱼台国宾馆签署长期全面合作伙伴关系协议———组建东风汽车有限公司,东风汽车以存量资产出资,日产则以相应的现金出资。

在领导 “如果合资、合作的范围更大一些怎么样?如果不仅是局部盘活而是焕发整个东风集团的活力怎么样?” 的鼓励中,不同于其他企业是拿出一部分资产来进行合资,东风的合资是把全部有效资产拿出来,全身心投入。

这次合作,成为日产自 1998 年被雷诺收购以后最大的一次投资行为,也是此前中国汽车行业史上最大一宗合资项目,涉及注册资本达 167 亿元人民币。

为了进一步转换国企机制,开辟新的融资渠道,东风也开始谋求整体海外上市。2005 年 12 月 7 日,东风汽车集团股份有限公司发行的 H 股股票,正式在香港联合交易所主板挂牌上市,这成为当年全球汽车行业最大 IPO 项目。

“0489” 这四个数字代码背后,也标志着东风跨入了公司法人治理结构的新阶段。

向生而生

多次闯难关后,东风实现了从无到有、从有到优、从优到强的跨越式发展。而在新时代的浪潮中,不断自我进化的东风,也走向了改革攻坚的深水区。

2018 年,对于身处十堰的东风零部件集团员工来说,是一个特殊的年份。“2016—2018 是三年一个任期,今年是最后一年。这一年如果没有完成任务,你自己会淘汰你自己。更好的职位会留给优秀的人材。” 东风汽车有限公司副总裁、东风汽车零部件(集团)有限公司董事长、总经理陈兴林表示。

由于先诞生了东风汽车,后建立了十堰市,造成了企业办社会的情况。“东风其实就是一个小社会。” 东风公司深化改革办公室主任谭伟说道。随着经济体制的不断改革深化,社会公共体系的逐步健全,这种 “大包大揽” 的弊端日益突出,东风长期 “负重前行”,对于主业发展造成了沉重负担。

为了 “瘦身”,东风零部件集团导入了高管契约制、关键岗位竞争、薪酬激励机制的革新,在设立机关 181 个编制中,有 62 个已被优化。

“把这些业务全部民营化,去接受市场的竞争和淘汰,这才是向生而生,不是简单的管理。” 陈兴林说道。

而在改革的过程中,更要维护跟随企业走了几十年的老职工的生存权和劳动权。

“改革绝不能简单地甩包袱,改革的目的是为了人。” 按照东风管理层的思路,东风希望通过改革和市场化的运作,移交过去的企业可以实现自我生存、自我发展。

为此,2017 年,东风成立了全面深化改革推进办公室,负责改革改制日常推进工作,首要解决的,就是涉及到国计民生的 “三供一业”——水、电、热、物业包括医院、医疗等方面的改革。

2018 年 1 月 9 日东风公司十堰基地电网移交国网湖北电力公司

反复考量之下,对于非主业房地产项目,东风通过和招商蛇口合作,将股权转让,在岗员工也全部划分过去;东风公司物业管理业务也已完全融入到华润物业,水务公司分离移交至首创集团,电力处划转国家电网。

其中,亏损多年的东风燃气公司,与中国燃气集团合资成立十堰东风中燃城市燃气发展有限公司。通过网络改造和市场拓展,公司长期亏损局面快速扭转,从拥有 500 家城市天然气的企业,发展到了 800 多家的企业。

员工持股,也是完善公司治理结构,增强员工劳动积极性和企业凝聚力的重要手段,东风公司率先在汽车零部件、工厂设计、信息技术等领域试行员工持股。在东风精铸、东风设计院、东浦信息、东风实业等下属子企业陆续推行了员工持股,实现提质增效。

通过稳妥推进主辅分离辅业改制,剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题,东风先后破解 40 多项历史遗留问题。

2017 年 12 月 29 日,东风实业有限公司改制新立。至此,东风公司涉及人员最多、资产总量最大、企业户数最多、情形最为复杂的厂办大集体企业改制工作圆满收官,分流安置在册职工 17767 人,离退休 10167 人。

在改革的机遇下,东风所属各单位都在转变观念,逐步面向市场。从 “要我改革” 到 “我要改革”,每个员工都在致力于成为这场改革的受益者。东风的深化改革模式,也为我国如何安置集体所有制企业起到示范作用。

下一步:卓越东风

从 1978 年的 0.5 万辆销量,到 2017 年的 412 万辆,东风创造了再造 “800 个东风” 的奇迹,东风也成为国内汽车行业第二位、中国企业 500 强第 15 位、世界 500 强第 65 位的汽车公司。

东风公司位列世界 500 强第 65 位,中国企业 500 强第 15 位

在解决历史上遗留的一些负担的同时,东风公司也在不断打造新的竞争优势,形成更强的核心技术竞争能力。

会车、超车路段,卫星导航信号干扰路段……在重重阻碍中,东风猛士无人驾驶车,仅用时 1 小时 44 分钟通过障碍路面,在 19 个无人驾驶参赛车辆中用时最短,并在 “跨越险阻 2018” 第三届陆上无人系统挑战赛中,取得无卫星导航、动态路径规划、全程耗时等多个单项冠军。

这是东风在技术层面,厚积薄发的成果。

东风猛士获得 “跨越险阻 2018” 第三届陆上无人系统挑战赛 A 组亚军

从 1983 年东风公司技术中心成立以来,东风技术研发投入不断加大,年均占销售收入 3% 以上。近三年,东风公司专利申请量合计 5562 项,其中发明专利申请 1037 项,数量逐年增多。“十二五” 至今,东风公司获中国汽车工业科学技术奖的数量位居行业第一。

而在汽车工业大变革的背景下,东风公司创新性地提出 “五化” 战略,即轻量化、电动化、智能化、网联化、共享化。

要做到 “五化”,合作和跨界合作已成必然。东风与一汽、长安、华为、宁德时代等企业在技术创新的领域展开全方位合作,与百度合作推出智能车机 “WindLink3.0” 系统,以用户体验为中心,具备极高硬件配置、极简 UI 体验、极速 AI 语音、极致应用生态四大亮点,被誉为是 “像 AlphaGo 一样聪明” 的人工智能车机系统。

在合作的同时,掌握核心技术,更是东风发展的方向。“只有技术真正掌握在自身手中,我们国家对于未来的长远发展才会长治久安。” 东风公司战略规划部部长黄刚表示。

为了激发创新活力,东风设立了 T•创空间、智慧生态圈、T•创实验室等员工自主研发 “黑科技” 的平台;襄阳工厂为了增加高技能后备人才储备,以打造智能焊装为目的,点焊、滚边示教高技能人才培养活动;同时,每年举办的东风汽车科技创新大会,充分整合互联网资源和应用信息技术,打通全部创意渠道,打造出新时代的 “科技东风”。

目前,东风电驱动系统有限公司即将挂牌成立,发展新能源的驱动电机和电力控制器;东风零部件集团将聚焦于 PHEV 及 EV 用电驱动系统、电动附件、电池冷却 (1+N) 的关键技术研究及商品化开发;襄阳工厂则要致力实现成为 “Top 品・智工厂” 的愿景,劳动生产率要达到 89 台/人/年,进入雷诺-日产-三菱联盟前列。

东风有限在近期宣布了 “绿色 2022 计划”,将绿色产品、绿色制造、资源循环利用,作为的三大发力重点:到 2022 年要突破 10 万的电动车型。

面对激烈的市场竞争,东风也正在以更加开放的姿态、更加智慧的品牌战略促进着企业的快速发展。

今年,东风明确了 “加快建设卓越东风、开启世界一流企业发展新征程” 的新阶段使命,提出了今后五年 “三个领先、一个率先”(经营质量、自主事业、新兴业务行业领先; 员工高质量跨越小康, 率先享有新时代美好生活) 的高质量发展目标。

“在国家创新战略的时代背景下,东风作为汽车行业骨干企业,要在建设世界汽车强国中要体现更大的担当与作为。” 竺延风表示。

(来源:瞭望产业研究部)

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